การออกแบบองค์กรและ แนวปฏิบัติใน การจัดการเช่น ผู้คนและวิธีที่คุณตั้งใจจัดระเบียบพวกเขา เนื้อหามีอิทธิพลต่อธุรกิจ ของคุณ มากกว่าสิ่งอื่นใด กำหนดปฏิสัมพันธ์ แผน การดำเนินการ และการใช้ทรัพยากรแทบทุกประเภท อย่างไรก็ตาม มีวิธีถลกหนังแมวมากกว่าหนึ่งวิธี ในสภาพแวดล้อมของตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน คุณควรทำความเข้าใจว่าผู้นำกำลังทดลองอย่างไรและพวกเขา
เห็นผลลัพธ์ประเภทใดการจัดเวทีสำหรับการวิเคราะห์ร่วมกัน
คุณจะแก้ปัญหาปริศนาในการสานต่อวิถีการเติบโตของบริษัทผ่าน การเป็น ผู้ประกอบการและการสร้างมูลค่าได้อย่างไร คุณจะทำให้องค์กร มีความ สดใหม่ คล่องตัว มีนวัตกรรม และเข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้อย่างไรในขณะที่คุณเติบโต
เข้าสู่คำปราศรัย เราได้รู้แนวคิดเช่นเดียวกับคนอื่นๆ โดยการอ่านเกี่ยวกับแนวคิดนี้ในหนังสือ ในกรณีนี้คือFast/Forwardของ Julian Birkinshaw แนวคิดนี้เสนอว่าการกระทำแบบเอกสิทธิ์โดยที่ผู้มีบุญนิยมให้สิทธิ์แก่ความรู้ส่วนบุคคลและสิทธิ์ของผู้มีอำนาจในระบบราชการ โครงสร้างองค์กรเป็นแบบชั่วคราวและขึ้นอยู่กับโอกาสทางการตลาด กลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการทดลองและการจัดการขึ้นอยู่กับการกระทำที่เด็ดขาดและความเชื่อมั่นทางอารมณ์ (ความแตกต่างที่ชัดเจนกับโมเดลที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล (เท่านั้น)) รูปแบบนี้สามารถส่งเสริมการเป็นผู้ประกอบการในบริษัทที่มีพนักงานหลายพันคนได้หรือไม่?
ด้วยแนวคิดเหล่านี้ ทีมของเราจึงทำงานอย่างหนักเพื่อคลายโครงสร้างจากบนลงล่าง ซึ่งหมายความว่า แทนที่จะถูกล็อคให้อยู่ในลำดับชั้นหรือกลุ่มการทำงานที่เข้มงวด เราเก็บทุกอย่างไว้ชั่วคราว เราสร้าง Growth Units (หน่วยธุรกิจ โดยเน้นคำว่า Growth เพื่อเน้นความสำคัญ) ด้วยโครงสร้างแบบ end-to-end ทีมผู้บริหารเป็นผู้นำหน่วยการเติบโตแต่ละหน่วย โดยมีผู้บริหารทุกคนไม่ว่าจะระดับใด (SVP, VP, Director หรือ Manager) เป็นหุ้นส่วนในหน่วยการเติบโต ผู้ประกอบการที่เป็นเจ้าของโชคชะตาในธุรกิจ นั่นคือพวกเขาเป็นเจ้าของกำไรขาดทุน กำหนดลูกค้าเป้าหมายของตนเอง ไปที่กลยุทธ์ทางการตลาดและการสนับสนุนด้านมูลค่า และตัดสินใจว่าเมื่อใดควรเปลี่ยน ไม่มีใครมองหาคนที่อยู่เหนือกว่า ซึ่งพูดถึงปัจจัยพื้นฐานอีกสามประการของนโยบายสนับสนุน: ความรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญ การจัดการคือการสัมผัสเพียงเล็กน้อย และการกำกับดูแลมีความยืดหยุ่น เราให้ทั้ง Growth Units และปัจเจกบุคคลมีความสามารถในการดำเนินการอย่างเป็นอิสระภายในแนวป้องกันที่ชัดเจน สิ่งที่ผูกมัดทุกคนไว้ด้วยกันคือความมุ่งมั่นทางอารมณ์ต่อโอกาสต่อหน้าหน่วยการเจริญเติบโตแต่ละหน่วย แน่นอนว่าเราคงโครงสร้างสนับสนุน เช่น HR การตลาด และ F&A เป็นโครงสร้างแนวนอนที่ประกอบด้วยสิ่งที่เราเรียกว่าแพลตฟอร์ม
นโยบาย Adhocracy ปรับทิศทางของเราไปสู่การช่วยลูกค้าเร่งการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล และเรายังคงเติบโตต่อไปพร้อมกับความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ ในขณะเดียวกัน ความสำเร็จของเราก็เตะตา Julian Birkinshaw ศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์และการเป็นผู้ประกอบการที่London Business Schoolและผู้เขียนFast/ Forward Birkinshaw เคยเห็นงานสนับสนุนนโยบายมาก่อน แต่เขาไม่เคยเห็นมันในระดับที่เราทำได้ และเช่นเดียวกับเรา เขาต้องการเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ ถึงขนาดเชิญเราไปเป็นส่วนหนึ่งของกรณีศึกษา
ที่เกี่ยวข้อง: 5 เคล็ดลับที่ต้องพิจารณาเมื่อออกแบบ (หรือออกแบบใหม่) โครงสร้างองค์กรของคุณ
ความผิดพลาด การเรียนรู้ และสุดท้ายคือความสมดุล
ในกรณีศึกษา Birkingshaw ตั้งคำถามที่ยุติธรรม: เราไปไกลเกินไปหรือไม่? นี่เป็นโครงสร้างที่เหมาะสมที่จะเติบโตอย่างรวดเร็วตามที่เราต้องการหรือไม่? อะไรคือสิ่งจูงใจที่เหมาะสมในการรับความเสี่ยง? เราสร้างความซับซ้อนมากเกินไปหรือเปล่า? การเน้นที่โอกาสทางการตลาดและการตอบสนองของลูกค้าทำให้เราเสียสมาธิจากการวางตำแหน่งที่สอดคล้องกันหรือไม่?
ในช่วงเวลาของกรณีศึกษา แง่มุมชั่วคราวของโครงสร้างองค์กร — มุ่งเน้นไปที่โอกาสทางการตลาดเพื่อกำหนดเวลาที่จะสร้างหรือปลดประจำการ Growth Units หรือย้ายผู้บริหารระหว่างกัน กำลังได้รับการพิจารณาอย่างจริงจัง เราได้สร้างกระบวนการใหม่ที่เรียกว่าการปรับสมดุลเพื่อทำเช่นนั้น แต่การปรับสมดุลใหม่นั้นเกิดขึ้นบ่อยเกินไป จนผู้บริหารบางคนแสดงความคิดเห็นว่ากลุ่มของเราไม่มีเวลาที่จะเชื่อมต่อและสร้างความรู้สึกถึงจุดประสงค์ร่วมกัน เมื่อเราดูที่องค์ประกอบสำคัญของ Adhocracy ซึ่งได้แก่ ความเชื่อมั่นทางอารมณ์และความสามัคคีภายในหน่วยการเติบโต เราตระหนักว่าเราเหวี่ยงลูกตุ้มมากเกินไป
เป็นที่ชัดเจนว่า แม้ว่าเราต้องการรักษาอิสระที่เรามอบให้กับกลุ่มของเราในการทำงานโดยปราศจากอุปสรรคของระบบราชการ แต่เราจำเป็นต้องมีมุมมองระยะยาวมากขึ้นสำหรับหน่วยการเติบโต เราชะลอการปรับสมดุลและไม่สั่นคลอนบ่อยนัก ผู้คนมีเวลาที่จะผูกมัดและลงทุนทางอารมณ์ รางวัลของเราคือความกระตือรือร้นที่เพิ่มขึ้นอย่างมากของพวกเขา พวกเขาเข้าใจอย่างชัดเจนว่าลูกค้าของเรากำลังเผชิญกับอะไรในระดับที่ลึกกว่านั้น และมีส่วนร่วมในการค้นหาวิธีแก้ปัญหามากขึ้น
การได้เห็นสิ่งนี้เป็นแรงบันดาลใจอย่างไม่น่าเชื่อ แต่เมื่อเราดูพฤติกรรมและทัศนคติของหน่วยการเจริญเติบโตอย่างละเอียดมากขึ้น เราเห็นว่าเราได้เหวี่ยงลูกตุ้มมากเกินไปอีกครั้ง คราวนี้ไปในทิศทางตรงกันข้าม หน่วยการเติบโตมีความเชื่อมโยงกันอย่างมากจนเกิดผลที่เงียบงัน และเราเองก็มีช่วงเวลาที่ยากลำบากในการย้ายผู้บริหารระหว่างพวกเขาเมื่อมีโอกาสเข้ามาหาจริงๆ
เมื่อเห็นความสุดโต่งเหล่านี้ เราจึงตั้งเป้าหมายที่จะบรรลุความสามัคคี เพื่อให้ประสบความสำเร็จ เราไม่ควรถูกตัดสินทางอารมณ์หรือชั่วคราวเกินไป หุ้นส่วนผู้บริหารต้องใช้เวลาในการตรวจสอบและพัฒนากลยุทธ์ธุรกิจหน่วยการเติบโตของตนเอง ผ่านการทดลองด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ และในขณะเดียวกันก็ปรับให้เข้ากับสิ่งที่เกิดขึ้นที่อื่นให้น้อยที่สุด พวกเขาตระหนักว่าเราเป็นองค์กรเดียวกัน และ GU อื่นๆ อาจต้องการความช่วยเหลือ (เช่น เพราะพวกเขาเติบโตเร็วกว่าคนอื่นๆ)
แนะนำ ufaslot888g / slottosod777
